El Modelo GEFE, es una herramienta que permite conocer de
manera rápida la situación financiera de
un negocio, y su alineación con la estrategia fundamental representada en el
concepto y el modelo de negocios, a partir del análisis de 5 variables que
inducen a la generación de valor en el corto plazo.
El modelo, se fundamenta en que:
a)
Los resultados económicos de la empresa son consecuencia
de la alineación que haya entre el concepto, el modelo de negocio y el mercado.
b)
El entendimiento y análisis del
comportamiento de los indicadores financieros debe de hacerse bajo la luz de lo
anterior, y de las metas estratégicas propuestas.
c)
El GEFE, prioriza el estudio sobre aquellas
variables que afectan el flujo de caja y la capacidad para el cumplimiento de
las obligaciones fiscales y financieras, el pago de dividendos, y la
realización de inversiones dirigidas hacia el crecimiento.
d)
Pero el GEFE va más allá al medir variables financieras
de corto plazo.
Tácitamente mide tendencias de sostenibilidad, rentabilidad
y en especial, la calidad de las decisiones tomadas para incrementar el valor patrimonial
del negocio, de modo que, puedan hacerse los ajustes y rectificaciones del caso
sobre la marcha, en aras de cumplir con el objetivo financiero básico,
generación de valor patrimonial.
Es de anotar, además, que el modelo es útil para generar
un “campanazo inicial” sobre la situación estratégica y financiera de la
empresa, y que siempre será prudente ahondar en estudios más precisos que
seguro deparan más tiempo para su elaboración y análisis.
Componentes del modelo
Cinco variables componen el modelo GEFE: Estrategia, Ebitda,
Efectivo generado por la operación- EGO-, Expectativa de propietarios y
acreedores-EPA- y el EVA:
Modelo GEFE para el análisis financiero de Andrés Urrego
1. Estrategia
La estrategia busca crear acciones que permitan a una
empresa participar en un mercado de manera diferenciada y efectiva para ser
sostenible en el tiempo. Su análisis parte de la estructura básica de estrategia representada
en el concepto y el modelo de negocio, cuya definición y diseño, dan cuenta
de lo siguiente:
·
Qué hace el
negocio, en cuanto a la necesidad que satisface en el mercado,
·
para quién lo
hace, en relación con quien consume, y,
·
cómo lo hace, refiriendo
las formas como el concepto de negocio llega al consumidor final, representada
en productos, servicios, formas de producción, comunicación y distribución,
entre otros.
Concepto de Negocio: También
conocido como DEFINICIÓN o SENTIDO DEL NEGOCIO, define el QUÉ HACER empresarial,
a la luz de la necesidad o expectativa del mercado que satisface.
A modo de ejemplo, considérese el concepto de los
siguientes ejemplos:
·
Un restaurante que ofrece experiencias gastronómicas
culturales, en vez de platos de comida típica.
·
Una empresa de confecciones que da a sus clientas elegancia, inspiración y
frescura, en vez de ropa exterior femenina.
·
Una universidad que aporta al desarrollo
social y económico del país, más allá de ofrecer carreras universitarias para profesionales.
El concepto de negocio define el que hacer del negocio, y
es la base sobre el que se diseña el modelo de negocio.
Modelo de Negocio: Es
el que define la forma conceptual como debe de operar una empresa, organización
o negocio para ser sostenible y generar valor para sus grupos de interés.
Responde por el CÓMO HACER partiendo del concepto o sentido, e incluye en él,
el PARA QUIEN SE HACE. El modelo o sistema de negocios considera entre sus
elementos estratégicos, los productos/servicios que se ofrecen, la forma de
producirlos, promoverlos, distribuirlos, comunicarlos, y de generar ingresos, todo
desde la perspectiva de la estrategia y la innovación.
Algunas herramientas que facilitan su diseño son el
Canvas de Osterwalder, El modelo de Utilidades de Slywotzsky, el Desing
Thinking de Ideo, o el Star Model de Urrego, este último descrito a modo de
historia divertida en el libro Las Aventuras de Mr. E. El caso del circo de
Soler y el Star Model, de mi autoría.
Para el ejemplo del diseño, retomo sobre el concepto de
negocio del restaurante mencionado atrás, aplicando las variables de la herramienta
Star Model de Urrego para su desarrollo.
|
Concepto o Sentido
de negocio:
Generar experiencias culturales y gastronómicas. |
|
Seguidor o Fan: Personas que
buscan una experiencia gastronómica creativa que juegue con los sentidos.
Sensibles al conocimiento de nuevas culturales y sus aspectos gastronómicos.
De mente curiosa. |
|
Puesta en escena: Servicio de restaurante de comida típica regional,
cocina experiencial gastronómica y cultural, acompañada de puesta en escena
teatral, musical y visual que presenta los aspectos históricos y culturales
del plato ofrecido. |
|
Modelo de Ingreso: Venta del servicio,
patrocinio de proveedores. |
|
Red: Apoyo: Chef, artistas de
la música, el teatro, el audiovisual, proveedores de alimentos y bebidas;
Plataformas digitales. Clientes: Operadores
turísticos, promotores de eventos |
Comprender el que hacer del negocio y la forma de hacerlo,
facilita el análisis de los resultados financieros potencializando y promoviendo,
además, la búsqueda hacia soluciones creativas e innovadoras que vayan más allá
de la preocupación por el mejoramiento único de cifras y números.
2.
EBITDA
EBITDA, da cuenta en inglés, de la utilidad que genera
una empresa antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortización de
diferidos. Es un inductor de valor financiero, medidor de desempeño y de la capacidad
del negocio para liberar caja después de cumplir con las obligaciones básicas de
la operación, y dejar remanente para cubrir el pago de impuestos, el crecimiento
del capital de trabajo operativo (KTO), la atención de la deuda (abono a
capital y pago de intereses), el pago de
dividendos y hacer las inversiones o reposiciones de activos estratégicos.
En términos sencillos, es la utilidad operativa sin
incluir la depreciación y la amortización de los diferidos, y la que se
convierte en dinero para atender las obligaciones mencionadas en el párrafo
anterior y se halla así:
|
Ventas |
|
(-) Costo Mercancía
Vendida |
|
UTILIDAD BRUTA |
|
(-) Gastos
administración y ventas |
|
UTILIDAD OPERATIVA |
|
(+) depreciaciones
y amortización de diferidos |
|
EBITDA |
|
(-) Intereses |
|
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS E INTERÉSES |
|
(-) Impuestos |
|
UTILIDAD NETA |
El
EBITDA en el estado de resultados
El EBITDA, concentra su atención en lograr que el aumento
de los costos y gastos hechos en efectivo no supere el crecimiento de las
ventas, guiando el proceso de toma de decisiones hacia la potenciación de la
caja y la generación de valor.
Margen EBITDA (M.E.)
Una forma cómoda, ágil, para analizar el comportamiento del
EBITDA, es a través del indicador Margen EBITDA. Da una idea precisa a cerca de
cuanto de las ventas se convierten en caja, y su crecimiento, debe ser del interés
permanente del administrador financiero. Su valor se determina dividiendo el
EBITDA entre las ventas, y su resultado, se presenta en porcentaje:
|
Margen
EBITDA= EBITDA/Ventas |
El monitoreo permanente del indicador permite un mejor
control sobre la estructura de costos y gastos, y su proporcionalidad frente al
comportamiento de las ventas, buscando liberar efectivo (EBITDA). Acciones que
conlleven a su mejora obligan a combinar la eficacia del mercadeo con la eficiencia
en el uso de los recursos de producción (servicios) y administración, para
lograr efectividad en el resultado financiero.
Para su claridad se presenta la siguiente situación a
modo aclaratorio:
|
SITUACIÓN |
En Miles |
|
Ventas iniciales |
$
1.000.000 |
|
Crecimiento en
ventas 2º. Año |
20% |
|
Costos |
40%
de las ventas |
|
Crecimiento Gastos |
30% |
|
Cifras en miles |
Año 1 |
Año 2 |
|
Ventas |
1.000.000 |
1.200.000 |
|
-
Costos |
400.000 |
480.000 |
|
UTILIDAD BRUTA |
600.000 |
720.000 |
|
-
Gastos admón. Y Ventas |
300.000 |
390.000 |
|
UTILIDAD OPERATIVA |
300.000 |
330.000 |
|
+ Depreciaciones y
amortización de diferidos |
100.000 |
100.000 |
|
EBITDA |
400.000 |
430.000 |
|
Margen Operativo |
30% |
27,5% |
|
Margen EBITDA |
40% |
35,8% |
|
ANÁLISIS |
|
|
Crecimiento
utilidad operativa |
10% |
|
Crecimiento EBITDA |
7.5% |
|
Disminución margen
EBITDA |
10,5% |
El ejemplo anterior invita al analista a observar más
allá del crecimiento de las ventas y las utilidades, algo de común usanza entre
los empresarios MiPymes, concentrando su atención en la generación de caja.
Para el caso, la caída del margen EBITDA en un 10.5% frente al período anterior
debe llamar la atención ya que indica que hubo un crecimiento de los costos y
gastos mayor al crecimiento de las ventas, por lo que habrá menos disponible
para atender los compromisos tributarios, de crecimiento y los financieros del
negocio, generando con ello, un posible detrimento patrimonial para los dueños,
poniendo en riesgo, además, la sostenibilidad.
Cambios en el M.E. deben invitar a la realización de un
estudio de la estructura de costos y gastos del negocio, así como un análisis
detallado del comportamiento de las ventas, para comprender de mejor manera la
profundidad de lo positivos o negativos que pudieron ser los resultados, y sus
consecuencias en la operación futura del negocio. Cabe anotar que su buen
desempeño da cuenta de una buena aplicación de la definición y modelo de
negocio.
3.
Efectivo generado por la operación- EGO-
Indicador de desempeño que permite determinar la
capacidad que tiene el negocio para liberar caja disponible después de cumplir
con las obligaciones fundamentales de costos, gastos, pago de impuestos y
cubrimiento del capital de trabajo operativo (KTO) o neto operativo (KTNO). Da
cuenta del dinero disponible para atender los compromisos financieros con acreedores,
socios y de inversión, manifestados en:
·
Servicio de deuda (Abono a capital más pago
de intereses)
·
Pago de dividendos
·
Inversiones estratégicas de compra o
reposición de activos de operación.
El EGO resulta de restar o sumar al flujo de caja bruto
los cambios en el KTO/KTNO, según la situación, y se determina de la siguiente
manera:
EBITDA
-Impuestos
Flujo de Caja Bruto
(FCB)
+/- Cambios en
KTO(KTNO)
EGO
Es de entender que el KTO es lo que requiere la empresa
para su operación normal en el corto plazo.
Está compuesto por aquellas cuentas del activo corriente que
tienen relación directa con la operación del negocio y las más sensibles en
cuanto a su manejo en el corto plazo; su manejo ineficiente puede conllevar a
una situación de iliquidez de tal magnitud que ponga en riesgo el crecimiento
del negocio o convertirlo en lo que llaman, empresa “barril sin fondo”.
Cuentas
capital de trabajo operativo (KTO): Elaboración propia
El capital de trabajo neto operativo (KTNO), es el neto
entre el KTO y las cuentas del pasivo corriente relacionadas con las cuentas por
pagar a proveedores de bienes y servicios, la cuales, con su financiación,
liberan o reponen parte del capital de trabajo necesario para la operación del
negocio.
Cuentas capital de trabajo neto operativo (KTO):
Elaboración propia
Para determinar la variación del KTO/KTNO y precisar la porción
del flujo de caja bruto que fue necesaria para su reposición o fue liberada
para sumar a la caja e incrementar el EGO, debe encontrarse la diferencia entre
el saldo inicial y final de las cuentas, y determinar si hubo crecimiento o
decrecimiento entre ellas.
Obsérvese:
|
KTNOaño2-
KTNOaño1= Variación |
Para el análisis,
|
|
Situación |
Acción |
|
KTNO2>KTNO1 |
Variación positiva.
Demanda de caja para reponer KTNO |
Resta el valor de
la variación del FCB, disminuyendo el EGO |
|
KTNO2<KTNO1 |
Variación negativa.
Liberación de caja del KTNO |
Suma el valor de la
variación al FCB, incrementando el EGO. |
Para emitir un juicio de valor frente a lo positivas o
negativas de las variaciones y su efecto sobre el EGO, es sugerido realizar un
análisis detallado de las decisiones relacionadas con la eficiencia del KTNO,
en cuanto al manejo de las políticas de
crédito a clientes, la rotación de los inventarios y de las cuentas por pagar,
observando su afectación financiera a la operación del negocio. Igual es
sugerido considerar el entorno externo de la organización y evaluar el
comportamiento de variables que se encuentran por fuera del manejo gerencial.
Para presentar la
situación se retoma el ejemplo con el que se viene trabajando.
|
SITUACIÓN |
Cifras en Miles |
|
Ventas iniciales |
$
1.000.000 |
|
Crecimiento en
ventas 2º. Año |
20% |
|
Costos |
40%
de las ventas |
|
Crecimiento Gastos |
30% |
|
Rotación CxC |
60
días |
|
Rotación Inventario |
30
días |
|
Rotación CxP bienes
y servicios |
45
días de los Costos |
|
IMPUESTO año 1 |
120.000 |
|
Cifras en Miles |
Año 1 |
Año 2 |
|
Ventas |
1.000.000 |
1.200.000 |
|
CxC |
166.667 |
200.000 |
|
Inventarios |
33.333 |
40.000 |
|
KTO |
200.000 |
240.000 |
|
CxP bienes y servicios |
50.000 |
60.000 |
|
KTNO |
150.000 |
180.000 |
|
VARIACIÓN |
|
30.000 |
|
VARIACIÓN (%) |
|
20% |
|
EBITDA |
400.000 |
430.000 |
|
|
|
|
|
Cifras en Miles |
Año 2 |
|
EBITDA |
430.000 |
|
IMPUESTO |
120.000 |
|
FCB |
310.000 |
|
Cambio KTO |
40.000 |
|
EGO |
270.000 |
|
KTNO |
|
|
Cambio en KTNO |
30.000 |
|
EGO |
280.000 |
Para el caso, el EGO fue de $ 280.000, cifra sobre la que
se toman decisiones relacionadas con el cubrimiento del servicio de la deuda,
el pago de dividendos y las inversiones estratégicas.
La mejora del EGO se logra mediante la efectividad en la
ejecución de estrategias de valor relacionadas con el EBITDA, el escudo fiscal y el manejo eficiente del capital
de trabajo neto operativo, como se mencionó párrafos más arriba. Sin embargo, si
la mejora se presenta como resultado de una disminución en la variación de las
cuentas de KTNO, el analista debe concentrar su esfuerzo de estudio en
identificar si no se debe a una probable situación de iliquidez.
El EGO, ofrece la perspectiva financiera bajo la que opera
el modelo de negocios.
Margen EGO
Al comparar el EGO con las ventas, se presenta la
proporción que de estas queda disponible para el cubrimiento de los compromisos
financieros y de inversión del negocio. Sería un ideal que se cumpliera de esa
manera, por lo que su mejoramiento se lograría combinando acciones de
eficiencia entre el EBITDA, el pago de impuestos y la administración de las
cuentas de KTNO. Pero el EGO también puede presentar mejoras de otra manera: liberando
caja a partir de rotaciones aceleradas de las cuentas por cobrar, los inventarios,
o a través de un alto endeudamiento con los proveedores, situaciones no siempre
positivas (las altas rotaciones), pues puede estar indicando comportamientos de
iliquidez en el negocio que hay que controlar de manera inmediata.
Analizar el cambio será acción por seguir para descartar
consecuencias negativas sobre el desempeño de la empresa.
|
Margen EGO= EGO/Ventas |
Para el ejemplo, sería:
Margen EGO=
280.000/1.200.000= 23.3%
Significa que sobran $23.3 por cada $100 de ventas, para
cubrir los compromisos financieros, con los socios y hacer inversiones
estratégicas. O lo mismo decir, que el
23.3% de las ventas, se destinan para cubrir los compromisos financieros con acreedores,
socios y hacer inversiones estratégicas.
4.
Margen de expectativa de propietarios y
acreedores – MEPA-
El margen de expectativa de propietarios y acreedores
-MEPA- es un indicador financiero EGO dependiente (lo da el nivel del efectivo
generado por la operación), que determina el peso que tienen los pagos de servicio
de deuda y dividendos sobre la disposición de caja del negocio.
Incluyo el pago de dividendos como una obligación
financiera, bajo el argumento de que la retribución a la inversión hecha por
los dueños no debería ser un tema casuístico o discrecional dejado al azar de
la operación, sino, algo planificado y considerado de manera permanente por la
administración.
El MEPA, pondera la importancia de gestión del EGO, como
elemento garante real de la capacidad del pago de las obligaciones financieras adquiridas
con acreedores y propietarios, invitando, además, a la formulación y ejecución
de políticas claras y coherentes de endeudamiento y pago de dividendos, algo poco
considerado en la administración financiera de las MiPymes en la región.
La forma de hallar el MEPA se hace determinando la porción
de las obligaciones sobre el efectivo generado por la operación.
MEPA= Servicios
de deuda + dividendos < 1
EGO
El resultado presenta que parte del EGO está comprometido
con el cumplimiento de las obligaciones mencionadas; los pesos que se retienen
en caja para cumplir con ellas (servicio de deuda y dividendos), por cada $ 100
de EGO.
Una mejora del indicador
debería presentar un comportamiento de tendencia a cero, o sea, a la
disposición de menos capital para el pago de los compromisos.
Para un mejor análisis, se sugiere evaluar el indicador
desglosando los factores que lo componen, como se observa en la ecuación:
Servicio
de deuda + Dividendos
EGO EGO
Expectativa de Acreedores
Servicio
de deuda < 1
EGO
Resultado que presenta el peso o proporción que el
servicio de la deuda tiene sobre el EGO, dando una idea de manera implícita, sobre
el nivel de endeudamiento del negocio y su costo de capital.
Alejarse del 1 debe ser una meta por cumplir, ante la menor
expectativa de repartir dividendos, y liberar caja disponible para nuevos
acreedores, los socios o hacer inversiones.
Expectativa Propietarios
Dividendos
EGO
Resultado que determina la porción del EGO que queda en
manos de los dueños, cifra que, aunque pareciera debe maximizarse, debe hacerse
sujeta a la reglamentación legal y estatutaria del negocio para la distribución
de utilidades de cada país y empresa, sin dejar en riesgo las posibilidades de crecimiento
y desarrollo a partir de la realización de inversiones estratégicas. Es de
mencionar que un resultado de mejora puede ser la búsqueda del 1, o sea, hacia
una mayor porción, pues estimula el interés de
los propietarios para mantener sus inversiones, evitando con ello, el
posible cierre del negocio.
Se precisa, además, que buena parte de la potencialización
del indicador se logra a partir de acciones conjuntas que involucren la
obtención de más EGO, mediante mejoras del EBITDA, el escudo fiscal y la productividad
del KTNO.
|
|
Análisis |
|
MEPA> 1 |
Nivel de servicio
de deuda y pago de dividendos muy altos que no logran cubrirse con el EGO.
Analizar componentes del indicador por separado. Revisar políticas de
endeudamiento, costo de deuda y de pago de dividendos. |
|
MEPA < 1 |
Se cubre con las
obligaciones de servicio de deuda y pago de dividendos y puede considerarse
inversiones en activos estratégicos y de reposición. Debe analizarse
componentes por separado. |
Valor Económico Agregado- EVA-
Es el valor que gana, añade, adiciona una empresa o
negocio como resultado del uso eficiente de los activos netos de operación (AO),
permitiendo obtener mayor utilidad operativa (UO) y una rentabilidad del activo
neto (RAN) mayor que el costo de capital (CK). La medición se hace después de
impuestos.
El EVA se construye mediante la combinación de acciones
que incrementen el nivel de ventas, mantengan bajo control la estructura de
costos y gastos, la efectiva inversión en AO y el costo de capital de poseerlos,
como se observa en la fórmula que se presenta a continuación:
EVA = UODI- (AO*CK) o,
EVA= AO(RAN-CK)
De mencionar que el costo de capital (CK) es el valor que
cuesta a la empresa poseer activos, el cual está compuesto por el ponderado del
costo de las deudas con terceros después de impuestos, y la tasa de retorno
mínima requerida (TMRR)o de oportunidad esperada por los dueños del negocio.
Para el caso de la rentabilidad del activo neto, se
dispone comparar la utilidad operativa después de impuestos (UODI) contra los
AO.
Se presenta el siguiente caso para medir el concepto de
EVA:
|
Cifras en miles |
Año 2 |
|
Ventas |
1.200.000 |
|
-
Costos |
480.000 |
|
UTILIDAD BRUTA |
720.000 |
|
-
Gastos admón. Y Ventas |
390.000 |
|
UTILIDAD OPERATIVA |
330.000 |
|
+ Depreciaciones y
amortización de diferidos |
100.000 |
|
EBITDA |
430.000 |
|
Margen Operativo |
27,5% |
|
Margen EBITDA |
35,8% |
|
Activos de
Operación |
700.000 |
|
Pasivos (35%) |
245.000 |
|
Patrimonio (65%) |
455.000 |
|
CK ponderado antes Impto. |
20% |
|
Tasa Impuestos (Tx) |
33% |
|
CK ponderado después de Impto: (CK*(1-Tx)) |
13.4% |
|
TMRR socios |
30% |
|
CK Ponderado |
(13.4%*35%)+(30%*65%) |
|
CK Ponderado |
24.19% |
EVA= UODI – AO*CK
EVA= (330.000*(1-0.33)) -(700.000*24.19%)
EVA= 221.100- 169.330
EVA= $ 51.770
El EVA del ejercicio propuesta pudo hallarse de la
siguiente manera:
EVA= AO*(RAN-CK)
EVA= 700.000*(221.100/700-000- 24.19%)
EVA= 700.000*(31.58%-24.19%)
EVA= $ 51.770
Significa que la empresa generó un valor económico
agregado (EVA) de $ 51.7 Millones durante el período de evaluación. Siempre
será recomendable hacer monitoreo del comportamiento del indicador para evaluar
la calidad de las decisiones de la gerencia o los propietarios para generar
valor al negocio.
Consideraciones finales
El modelo GEFE permite el conocimiento del comportamiento
financiero de una empresa en el corto plazo sin importar su tamaño u objeto
social, de manera rápida y precisa. Considera para su estudio el análisis de variables
estratégicas generadoras de valor a partir de su alineación con el concepto y
el modelo de negocios. El modelo permite además:
·
Monitorear la calidad de las decisiones operacionales
y sus resultados, a partir del EBITDA
·
Determinar la administración efectiva del capital
de trabajo operativo y su capacidad por generar EGO
·
Evaluar la concentración de las obligaciones acreedores
y socios y su presión sobre el EGO, mediante el Margen de Expectativa de Propietarios
y Acreedores-MEPA-
·
Calcular la creación de valor y su efecto
sobre la sostenibilidad del negocio a través del EVA.
Su enfoque de corto plazo obliga a socios y administradores
a trabajar conjuntamente para mantener los niveles de eficiencia y eficacia en
máximo, y está especialmente dirigida para aquellas empresas que conforman el
grupo de las MiPymes.
Dejo en consideración del lector la atención en la
publicación del libro Mr E El Financiero, en donde a modo de novela de ficción,
se plantea el uso de la herramienta en un caso empresarial.
