De las mayores debilidades que presentan los empresarios MiPyme[1]
en América Latina, es la limitada capacidad que tienen para la gestión financiera
de sus empresas[2].
El “complejo” entramado de números, fórmulas, conceptos, leyes que rigen el
mundo contable y financiero los dejan al borde de la desidia y el desgano por
el tema, llevándolos en la mayoría de las ocasiones, a delegar su manejo en personas
que tienen conocimiento en consideraciones contables, legales o tributarias, pero
poco en materia de finanzas corporativas, pues no es lo mismo, con las peligrosas
consecuencias que trae su desconocimiento en los resultados de los negocios.
En mi recorrido como consultor experto en desarrollo de
negocios, estrategia y finanzas desde el año 2.000, he acompañado a más de mil
emprendedores, micro, pequeño y mediano empresarios en los temas, escuchando con
repetido sonsonete respuestas como que: “¡eso es para grandes empresas…!” “el contador es el financiero” “la tarea la hace
el dueño” “¿Gestión financiera?” al
preguntar por el manejo de la función. La errada creencia de que las finanzas
corporativas son para empresas de un perfil determinado ha llevado a que, en la
mayoría de los casos, los administradores concentren los análisis sobre las
bases contables del comportamiento de las ventas y las utilidades, la
presentación comparativa de los estados contables, evitando con ello, el
análisis profundo que conlleva a la gestión efectiva de sus emprendimientos y patrimonios,
perdiendo consideración por las visiones estratégicas financieras del negocio.
Debe de entenderse que las finanzas corporativas son
una función vital de toda organización, emprendimiento, negocio, o como quiera
llamarse, sin importar su tamaño, tiempo de vida u objeto social, tal y como lo
son las áreas de mercadeo, producción (generación de servicio) y administración.
Su fin está en gestionar de manera efectiva y sostenible el capital del negocio
para generar y potenciar el valor patrimonial de los propietarios, y, se
vale de la información contable y tributaria para analizar su comportamiento, medir
su desempeño, tomar las mejores decisiones, y dar cumplimiento con los objetivos
estratégicos propuestos.
Al propender por potenciar el valor patrimonial de los
propietarios la gestión del financiero trasciende el frio mundo de los
números, para apoyar a las demás áreas funcionales (mercadeo, producción,
administración) guiándolas hacia la ejecución de estrategias y acciones que mejoren
el valor empresarial.
De allí la importancia de que quien sea responsable por
el cumplimiento de la función lo haga con visión empresarial orientado hacia la
sostenibilidad y la valorización.
Los resultados financieros son el reflejo en números de lo
que pasa en una empresa. Se presentan en los estados contables balance general,
estado de pérdidas y ganancia (PYG) y el flujo de efectivo, que son los que contienen
la información para medir y evaluar la operación del modelo de negocios, su
capacidad y pertinencia para generar valor, y la alineación con lo que el
mercado pide. Su análisis debe de abordarse con ojos de pensamiento crítico,
analítico y creativo, para enrutar hacia el mejoramiento del valor patrimonial
de los dueños, como se ha insistido.
Por eso la información contable debe ser precisa,
confiable y llevarse a niveles estratégicos superiores. Debe permitir monitorear
si el concepto y el modelo de negocios operan positivos, con especial atención sobre
aquellas variables de la empresa vulnerables al comportamiento de la economía y
el mercado en el corto plazo.
Me detengo para resaltar mi posición cortoplacista en el manejo
empresarial latinoamericano para promover el concepto de la Gestión
Estratégica Financiera Express (GEFE)[3]
de mi autoría, el cual propone gerenciar estratégicamente a las MiPymes con
enfoque financiero y de corto plazo, ante lo crítico y apático que soy de la
aplicación de teorías o estilos administrativos traídos de Estados Unidos,
Europa o Japón que promueven el largo plazo, sin los ajustes para ser aplicados
en la cultura empresarial de América Latina. ¿Mis razones?
·
El cambiante e incierto entorno social,
político y económico que la rige,
·
el improvisado manejo de la política tributaria
y macroeconómica de los administradores públicos de turno, y,
·
la generalizada baja capacidad de gestión de los
gerentes MiPyme, quienes, en su mayoría, poco utilizan herramientas para la
planificación y el control de sus negocios.
Las razones anteriores, entre otras, argumentan a mi
juicio, lo poco práctico que son los ejercicios de planificación con horizontes
de tiempo que superen el año. De allí mi interés por desarrollar una
herramienta de análisis estratégico y financiero que permitiera medir la
calidad de las decisiones tomadas y su injerencia en el desarrollo del negocio,
mediante el estudio del comportamiento de indicadores financieros de
orientación de corto plazo, su alineación con la estructura estratégica básica representada
en el concepto y el modelo de negocio, y la capacidad para generar valor
permanente.
Gestionar el corto plazo para garantizar la
sostenibilidad y el futuro del negocio, es mi visión de la GEFE. Por eso el
largo plazo no se pierde de vista.
[1]
Micro, pequeñas y medianas empresas-MiPymes
[2] Centro
Europeo de Posgrados-CEUPE. Fortalezas y debilidades de las PYMES. CEUPE.
https://www.ceupe.mx/blog/fortalezas-y-debilidades-de-las-pymes.html
[3]
Andres Urrego
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