PROCRASTINANDO... ANDO...

 

“Mejor inicio el negocio el próximo año, pues éste se acabó”, será una de las frases más utilizadas por algunos emprendedores, a propósito, de la época de fin de año. Pero al mirar de manera retrospectiva sobre el asunto, se encuentra que el mismo argumento se ha utilizado una y otra vez con cambios sutiles temporales, adaptados a la época de vacaciones, a la semana santa, al fin de semana, al resfriado recién vivido, o a las condiciones políticas, económicas y hasta atmosféricas del país, todo, con el fin de aplazar el inicio de algo.

Se llama PROCRASTINACIÓN.

Una actitud antipática que todo emprendedor debe de evitar, pues va en contravía de lo que éste es, de común usanza entre quienes tienen altos niveles de miedo, desconfianza, poca autoestima o pereza para iniciar algo, considerando en la mayoría de las ocasiones, argumentos flojos, irrelevantes y hasta grotescos para no cumplir con lo pactado.

Llamada también el síndrome del estudiante, por aquello de dejar todo para el último minuto, la procrastinación lleva a muchos emprendedores al aplazamiento de sus sueños  cuando no de sus éxitos, al no enfrentar el inicio de las cosas cuando debe ser.

Lo he vivido en carne propia.

Incluso como emprendedor.

He aplazado la ejecución de ideas de negocio en las que hubiera sido pionero, seguro exitoso, y visto como otros se llenan de gloria y los bolsillos de plata porque actuaron con prontitud sin esperar a que el mundo confabulara para la acción, porque entendieron que éste ya estaba confabulando, de hecho siempre lo hace, y que lo único que quedaba por hacer era arrancar y cumplir con sus sueños y deseos sin importar nada más, obviando la consideración inoperante de disculpas, argumentos o explicaciones que encuentran  en la desidia, el temor y el vacío existencial un espacio que ocupar,  llevando al emprendedor hacia el fracaso y hacia terrenos peligrosos de disculpas que terminan en respuestas como: “ yo que iba…”,  “ si hubiera…”, “ Si fuera…”, que solo ofrecen frustración.

   Muchas razones lo llevan a uno a procrastinar.

   Menciono algunas de las que he vivido, y que, a la luz de este ensayo, considero me han perjudicado más en mi accionar como emprendedor.

   Perdí mucho tiempo de mi vida haciendo reprocesos o a la espera del estado ideal de las cosas.  He considerado que a lo hecho le falta, y que podría hacerse mejor. Pero no lo hice con la visión de la mejora continua que da el proceso, sino con el peso de la espada del perfeccionismo excesivo que poco o nada aporta en la vida, menos para emprender, el cual me ha seguido por años, incluso por estos días, causando el aplazamiento de muchos proyectos artísticos, sociales, productivos que seguro se hubieran salido adelante, si los dejaba mejorar en su trasegar cotidiano. Comprender que nada es perfecto, que todo es susceptible de mejora y progresión pueden ser algunos aspectos para considerar al momento de hacer una evaluación y desistir de iniciar o continuar con un proceso.  

   Otra razón recurrente que he tenido para la postergación y aplazamiento de proyectos ha sido el miedo al fracaso. El hecho de pensar en los sentimientos de frustración que éste genera, me llevan a que los evite a toda costa aplazando inicios cuando no abortando la continuidad de proyectos. De allí la importancia de la comprensión y asimilación de que todo evento tiene probabilidad de falla, que el fracaso hace parte del azar de la vida, y que como tal es incontrolable, incluso, después de hacer miles de estudios técnicos. La frustración se enfrenta con actitud. Es una disposición desde el ser, como lo mencioné en el artículo … el fracaso hace parte de la vida, presentado en este mismo blog, con fecha del 25 de noviembre anterior, y que menciona entre otros, la importancia de trabajar en el asunto.

   Un tercer factor que invita a la procrastinación, no menos importante que los mencionados, es el llamado síndrome del impostor. Conocido también como el síndrome del fraude, es un trastorno que sufren las personas cuando minimizan las posibilidades de logro o éxito que una acción puede tener, menospreciando sus habilidades para lograrlo, fomentando con ello la procrastinación o el perfeccionismo, ante la duda y la ansiedad que se genera. De allí la importancia de conocerse a sí mismo, de saber replantear pensamientos, ser creativos, buscar ayuda o trabajar en equipo, para enfrentar el trastorno de manera efectiva.  

   Tres razones, tres pecados de los muchos que habrá, que invitan a la procrastinación permanente, algo que todo emprendedor debe evitar a toda costa. Trabajar en el ser, en la importancia de conocerse a sí mismo con debilidades y fortalezas, a tener un proyecto de vida claro y enfocado; a  profundizar sobre causas y consecuencias a través del desarrollo de los pensamientos crítico, analítico y creativo, así como a trabajar con enfoque de solidaridad y proactividad, serán parte de las acciones a seguir para quienes desean desde ahora, desde que termine la lectura del presente ensayo, iniciar proyectos de emprendimientos sostenibles y generadores de riqueza.

   La época es lo de menos.

   La tierra continua rotando, trasladándose por el universo, y la vida generando oportunidades para quienes deseen aprovecharlas y hacer algo.

   Es tu tiempo.

   Feliz navidad y año nuevo para todos.

...EL FRACASO HACE PARTE DE LA VIDA

 

 

    Dice un dicho del que no conozco al autor, “El opuesto del éxito no es el fracaso, es la mediocridad. El fracaso hace parte del éxito”

    Yo diría: El opuesto del éxito es la mediocridad. El fracaso, hace parte de la vida y solo queda seguir.

   En uno de los cursos que dicto sobre emprendimiento y modelos de negocio, me preguntó Sebastián, uno de los asistentes, cómo quitar miedo al fracaso.

   Yo, que en términos del tema he sido un experto sin precedentes, pues mi tasa de negativos en el montaje de empresas es de 14/16 intentos, le respondí con el callo que llevo por dentro, “fracasando”.

   Y no mentí sobre el asunto.

   El miedo al fracaso se quita así.

   Viviendo la situación, aprendiendo de ella.

   Enfrentándolo.   

   Y  nada puede hacerse contra la sensación de “culillo” que se siente en la boca del estómago ante la incertidumbre, y menos, cuando lo que se hace es parte de un proyecto de vida serio, y todas las esperanzas están centradas en él.

   Entonces queriendo aportar a resolver la inquietud de mi preocupado alumno, agregué diciendo: “El fracaso es algo común en la vida. No es exclusivo del mundo empresarial, económico, deportivo o académico, y la sensación de frustración puede sentirse en el amor, la amistad, o en cosas tan cotidianas como perder el bus, la mesa en el restaurante, no encontrar un producto en el supermercado, o perder un billete de 10 mil pesos”, anoté, buscando sacar el tema del plano empresarial, para referirme a que la actitud frente al fracaso es personal, pues depende de cada uno  la manera como se atiende, aborda, o asumen las consecuencias de un resultado negativo.    

    Lo descubrí después de mucho fracasar y  lidiar con sentimientos de frustración.

   Lo de abordar y asumir de manera consciente las consecuencias de la perdida. “Puede pasar porque se actuó mal, por mala preparación, desconocimiento, o porque el azar de la vida jugó en contra.  Por eso hay que analizar las razones por las cuales la situación se presentó y aprender de ello”, reflexioné ante todos, buscando llegar a más.

   Y es que, a mi juicio, tanto el éxito como el fracaso, son el resultado de la combinación de factores que involucran lo técnico, lo personal y el azar.

   Lo técnico, se apoya desde el conocimiento, el uso de modelos, métodos o procesos. Lo personal, con la actitud que se tenga frente a la vida y el nivel de proactividad que se tenga para potencializarlos. El azar, es incontrolable, pero se mitiga confluyendo lo técnico con lo personal.   

   Resáltese que menciono que lo personal potencializa el éxito o el fracaso.

   Crea condiciones, ambientes para que los resultados sean mejores o peores, pero, sobre todo, prepara a la persona para asumirlos de manera consciente, profunda y responsable. Entonces complementé la respuesta diciendo a Sebastián: “Ser proactivo prepara para asumir lo bueno y lo malo.” Pero no desde la definición concéntrica de tener iniciativa  o de empezar cosas, sino como resultado de la confluencia de otras habilidades que lo complementan y elevan su nivel, como son la pasión, curiosidad, imaginación y cooperación, de cuyo nivel de desarrollo, se logra ser alguien proactivo.

   El nivel de proactividad es directamente proporcional a la potencialización del éxito personal. Por eso debe trabajarse en su mejora. En hacer lo que a uno le gusta y hace feliz  en búsqueda del triunfo personal, para comprender y asimilar que no siempre en la vía hacia el éxito, todo sale bien.  

   Perder dinero, un premio, una pareja, quebrar un negocio o llegar de último en la competencia, son representaciones sociales construidas del fracaso que, a mi juicio, carecen de sentido, pues no son más que casualidades o accidentes que no tienen porque afectarnos y son, más normales de lo que uno piensa. Y no lo digo desde la perspectiva de baratija del dicho que dice que perder en el fondo es ganar, que es un paso para alcanzar el éxito, ni la retórica que usan los gurús que trabajan temas de motivación o crecimiento personal para ayudar a salir del atolladero a quienes han caído.

   Perder es perder y fracasar es fracasar.

   Como tal deben de asumirse.

   Superar el accidente o tropiezo con rapidez para iniciar el nuevo camino hacia resultados mejores es la opción, sin significar lo anterior, que no haya tiempo para asimilar sentimientos de dolor o frustración y entender que, bajo la consciencia de hacer las cosas bien, todo puede suceder y no es fin del mundo.  

   Por eso con rapidez deben retomarse las acciones que vayan dirigidas al cumplimiento de los sueños y a la realización personal.

   Saber quién se es y contar con un proyecto de vida claro (pasión); desarrollar pensamiento crítico, analítico (curiosidad) y creativo (imaginación); trabajar en equipo con sentido cooperativo (cooperación), son habilidades que hacen al ser proactivo, y de cuyo desarrollo, se potencializa la vida hacia el éxito. 

   Ahí está el fondo de la respuesta que le di a Sebastián.

   No hay fórmulas ni pociones mágicas para superarlos. Me refiero al éxito y al fracaso. Porque el éxito también es peligroso si no se está preparado para él, aunque muy pocos dicen tenerle miedo. Por eso la forma de asumirlos es propia, personal y como tal deben de llevarse. 

   Por eso puedo referirme con toda confianza que para vivir alejado de los temores del fracaso o los excesos de confianza del éxito, debe construirse un  ser proactivo, el cual, haciendo lo que le gusta y hace feliz, potencializará la vida para que todo salga bien incluso, viviendo frustraciones y fracasos. 

FONDOS INSUFICIENTES

   Todo comenzó una noche cuando en la oscuridad de la habitación mi señora dijo en tono de a punto de dormirse, “Pues inicia sin plata”. Lo hizo así no más, sin pelos en la lengua, escueta, cruda, cansada de escuchar mis lloriqueos por qué no tenía dinero para iniciar mi nuevo emprendimiento.  

   Fruncí el cuerpo y abrí los ojos al escucharla. Clavé la mirada hacia el oscuro infinito del techo, aclaré la garganta un par de veces para decir “Imposible. Nadie arranca negocios sin plata. El billete es esencial...”, pero ella se adelantó a mi discurso lastimero diciendo que “puede con toda la juguetería[1], como tú lo quieres no, pero ¿qué tal arrancar por partes?”

   No entendí mucho lo que quiso decir con “por partes”.

   Poner un negocio sin plata es extraño, pero por partes no me era claro, en especial, cuando era de una fábrica de helados que se trataba, cuyo proceso productivo no concebía partes y la inversión necesaria para el inicio, no era de poca monta: USD 100 mil de la época.

   Ella continuó su retahíla. “La queja es que no hay dinero suficiente para la compra de máquinas, materias primas, pago de empleados y otras obligaciones. Solo contamos con la idea, el concepto y el diseño de un modelo de negocios que, para operar en un papel, no sirve”, agregó, dejando un espacio para tomar aire y continuar. “Aquí es cuando haces valer la capacidad de emprendedor innovador de la que tanto alardeas. La plata siempre será un obstáculo, un recurso insuficiente para los negocios, pero no por ello, se dejan de montar”

   Su reflexión me dejó con más insomnio del que mantenía desde que me dediqué a ser emprendedor. Luego, ella dio la estocada final.  “Mejor contactos que plata. Piensa en tus capacidades y en tu networking. Hasta mañana”

   Quedé en shock.

  Y es que la falta de billete[2] para arrancar un negocio con todas las de la ley es de las mayores frustraciones que vive un emprendedor que ha cumplido con los requisitos para avanzar en la ruta de emprendimiento (ideación, conceptualización, diseño del modelo, etc.).

   Se me altera la boca del estómago recordando la cantidad de pitch que he hecho ante potenciales inversionistas, entidades de fomento, bancos, concursos de emprendimiento, prestamistas del gota a gota, familiares, amigos, y tener que aplazar el sueño de iniciar lo mío ante la falta de capital. Mil latigazos me di tildándome de bueno para nada ante el fracaso, puse en duda mi capacidad llegando a estados de ansiedad y depresión que parecían quedarse para siempre, al no ver el horizonte de independencia económica y social libre de nubes negras.     

   Lo sufrí por años.

   Lo de la dependencia absoluta hacia el dinero para arrancar negocios.

   Lo hice hasta que me vi cuentas bancarias resteadas de billete, las deudas atrasadas se convirtieron en el motivo principal de las llamadas al celular, y las centrales de riesgo arrasaron con mi buen nombre degradando mi honra hasta convertirme en una alerta roja para el sistema financiero del país y del mundo.

   Pero fue  la conversación de aquella noche la que me sacó del letargo, la oscuridad, y puso a brillar en mi la ilusión, la que me dio el punto de giro necesario para entrar en escena de nuevo y comprender que había muchas formas de iniciar un negocio, en especial, sin dinero de por medio.

   No fue de  la noche a la mañana que los descubrí. Días y noches sentado al frente del computador, de consultar con expertos (después me convertí en uno de ellos) y de conocer algunas historias emprendedoras que lo habían hecho, me llevó a la conclusión de que era posible hacerlo.

    Actué de inmediato.

   Cero procrastinación.  

   Inicié el negocio de los helados y lo mantuve sostenible y rentable hasta que un amigo se interesó por él y lo quebró por mal manejo al corto tiempo. Pero eso hace parte de otra de historia que ojala pueda compartirles luego.

   Aquí, propongo tres formas que encontré para iniciar con fondos insuficientes negocios propios o hacer parte de uno.

   Mejor el 1% de algo que el 100% de nada. Si se tiene identificado el potencial de la oportunidad de negocio (respaldada en estudios), pero no hay plata para iniciarlo, la opción propone la cesión de participación accionaria en favor de socios capitalistas ofreciendo para hacer parte de la sociedad, aportes representados en estudios de oportunidad o investigaciones necesarias para la operación del negocio, o la ejecución de tareas propias del inductor o componente de valor[3]bajo la figura de socio industrial, sin colocar dinero.  

   La figura, útil para ser aplicada en cualquier tipo de negocio, ofrece la posibilidad de ser socio con los mismos derechos y deberes que otro, y recibir sueldo o remuneración como empleado, en caso de vincularse laboralmente con la naciente empresa. Estudiar la legislación comercial de cada país, recurrir a técnicas reconocidas de valoración de intangibles para medir el aporte industrial (know How, trabajo especializado, estudios, etc.), serán una buena base para estimar el valor de la contribución y  su correspondiente participación en el patrimonio de la sociedad.

   Toma pedidos: La opción es recomendable para negocios que requieren altas inversiones de capital en activos y no hay interés por tener socios. En ella, el emprendedor a) identifica el potencial del mercado del producto/servicio a ofrecer, b) conceptualiza la idea y define su inductor o componente de valor, c) diseña el modelo de negocio y con el define la estructura de proveedores (producción, logística y distribución) y d) sale al mercado a vender el producto de su interés. Fue como me inicié en el negocios de los helados.

   Saben que no tenía nada, solo la idea, su concepto y el modelo definidos, por lo que, después de hacer la tarea, me dediqué a recorrer la ciudad buscando colegios, tiendas de barrio y heladerías, para tomar pedidos que llevaba a una planta productora que quiso apoyar mi forma de trabajo, para su fabricación y distribución. Así inicié el negocio que con el tiempo vendí, pero que me permitió dar cuenta que sin plata si era posible y que no era necesario montar una planta propia con toda la juguetería, como mencionó mi señora. Concentré mi atención en el inductor de valor del negocio que, para mi caso, lo respaldé en el fortalecimiento de la marca y en todo lo que ello implica (no es solo nombre), respaldado con contratos de propiedad intelectual y confidencialidad. Si me preguntan cómo saqué adelante el negocio, respondería que debido a su correcta conceptualización (competencias fundamentales: arquitectura)[4] al diseño del modelo de negocios, y, a mi capacidad de construir networking acompañado de la siempre obsesiva concepción de tener algo con alto sentido de diferenciación.    

   Know How:  Hoy en día, justo a cumplirse el primer cuarto del siglo 21, el siglo del emprendimiento, la innovación, la revolución digital, la economía de la experiencia, la transformación y el conocimiento, ofrecen más oportunidades de montar empresas que no requieren de capital para comenzar. Hacer, saber, conocer, comprender los que otros no, dejan opciones para crear negocios rentables y sostenibles en el tiempo, sin hacer esfuerzo económico.

   Empresas de asesoría, de desarrollo de negocios o productos(servicios) personalizados, de relacionamiento o acompañamiento, de creación o apoyo, de entretenimiento o educación, pueden una base de orientación a seguir para capitalizar lo aprendido, articular lo desconocido, o desarrollar lo no creado con fines montar negocios sostenibles y rentables incluso, en los sectores sociales y culturales.

   En mi caso convertí el conocimiento en un inductor de valor que me ha permitido marcar la diferencia frente a los demás, y tener varios negocios en marcha sin inversiones iniciales de capital. Potencializar las experiencias de la vida, buenas y no tanto, ha logrado que la cuenta con fondos insuficientes no sea ni la amenaza ni la debilidad de un proyecto que tenga futuro de desarrollo y éxito.

Hasta la próxima. 

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[1] Expresión para manifestar que se inicia con todo lo necesario.

[2] Dinero, plata, moneda, etc.

[3] Urrego, Andrés. Por Encima del Concepto no hay nada. Recuperado de https://losentrepreiners.blogspot.com/2022/09/por-encima-del-concepto-de-negocio-no.html

[4] IBID

TRAS LAS REJAS- El arte al servicio de la humanidad

   Conocí meses atrás un emprendimiento que movió mi vida. Trajo a mi mente el recuerdo de un domingo, cuando papá, llegó a casa con un desconocido.   

   “Se llama José y viene de la cárcel”, presentó Martiniano en tono seco al extraño, dejándonos a todos con la cara en forma de O de terror, al escuchar la presentación. Hablo de mi familia en pleno mirando al personaje quien después de un tímido saludo, se dirigió hacia el garaje para lavar el carro.

   Papá quiso ayudarlo ofreciéndole una oportunidad para su reinserción social, diciéndole en el lenguaje de las acciones, que cualquiera puede equivocarse, pero que es su deber aprovechar las oportunidades de resarcirse, y cambiar el rumbo de su existencia hacia uno de mejor destino.

      Hacia un mundo mejor.

   Algo por lo que deberíamos propender los seres humanos teniendo consideración por aquellos que por cualquier circunstancia han equivocado sus acciones, tal y como le pasó a José, quien llegó a nuestra casa a punto de cumplir una condena de 20 años por asesinato.

   Y es que lo del mundo mejor no es cuestión ambiental, animalista o de cumplimiento de los ODS. Debe enfocarse y de qué manera, en la atención al ser humano como parte fundamental para lograrlo teniendo en cuenta, su esencia primaria dentro de las dimensiones sociales, culturales y psicológicas, sin importar quién es, que hace, o donde se encuentra.

   Por eso cuando conocí a Manuela, Leidy y Sebastián haciendo un pitch sobre su emprendimiento, Corporación Epígrafe, mi vida se movió. Recordé a papá, pero también reforcé mi convicción de luchar por el cambio positivo, por la visión del emprendimiento social como vehículo para alcanzar el desarrollo y con él, el bienestar de la humanidad.   

   Un deber ser de todo emprendedor social del que ellos son ejemplo a seguir: el de   servir y beneficiar a la humanidad a través de emprendimientos que definan su sentido, concepto o propósito fundamental en un mundo mejor, operando bajo modelos de negocio o de intervención social innovadores, sostenibles y promotores de cambio radical.    

   Como lo hace la Corporación Epígrafe.

   La que me recordó a mi padre y su enfoque social de la vida.

   La que hace cosas por amor, no por trabajo, que lucha incansable por alcanzar la sostenibilidad económica y generar valor social mediante acciones dirigidas al fortalecimiento psicosocial de personas que viven en situación de encierro, con especial atención, en aquellos que cargan con su propio infierno ante la perdida de la libertad y están a punto de recuperarla, orientándolos para que asuman un propósito de vida superior de esperanza, fortalecimiento espiritual cuando salgan, aprovechando las bondades que el arte tiene para el asunto.

   Un caso de innovación social que no depende de recursos estatales para sobrevivir, sino de la gestión efectiva del equipo de trabajo por captar recursos del sector empresarial, la cooperación internacional, pero en especial, de las alianzas estratégicas y relaciones comerciales con aquellos que vean en su modelo CREA, un apoyo para el cumplimiento de los objetivos sociales de sus organizaciones.

   Otro deber ser del emprendimiento social.

   El desarrollo de activos intangibles como los modelos de intervención social propios. Modelos que permiten la realización de prácticas sociales escalables, medibles y generadoras de impacto positivo; replicables en otras organizaciones o lugares del planeta, que lleguen a convertirse porque no, en franquicias sociales, cero dependiente del estado. Una situación relativamente fácil de impulsar cuando se cuenta con el apoyo de equipos de trabajo transdisciplinarios de alto desempeño, conocedores del inductor de valor de la organización[1], y del sentido social o concepto de negocio de esta.

   Como el modelo CREA de Epígrafe.

   Un modelo de intervención social soportado en el inductor de valor know how[2], desarrollado por su incansable equipo durante años de trabajo. “(…) una estrategia de acompañamiento y formación humana para las personas privadas de la libertad, en la que se brindan herramientas, principalmente artísticas, que le permiten al individuo reconocerse, reconocer al otro e interactuar asertiva y positivamente con la sociedad (…) se utiliza la creación artística para facilitar la expresión y resolución de emociones y conflictos (…) se desarrolla la capacidad de motivarse, reconocer sentimientos propios y de otros (…) y manejar adecuadamente las relaciones.” [3]

   Aunque CREA posibilita la sostenibilidad financiera y la capacidad de generar valor social de la corporación, no las garantiza. 

   La acerca al deber ser del emprendimiento social del siglo 21, uno que mantiene vigilancia sobre la inestabilidad del mundo y los cambios que se generan de manera abrupta y radical, para aprovechar las oportunidades sociales que surgen exigiendo a los emprendedores, a fortalecer las competencias y habilidades de resiliencia, emprendimiento e innovación, para proponer soluciones generadoras de impacto positivo para la humanidad.

   Como mi padre, Manuela, Leidy y Sebastián sirven a la humanidad. Él, desde el asistencialismo promovido en su época, ellos, desde la capacidad de emprender una empresa social que soporta sus acciones en la innovación social puesta  al servicio de personas que, por azares de  la vida, equivocaron su camino, pero que lo desean rectificar.

 

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[1] Andrés Urrego. Por Encima del Concepto no hay nada. https://losentrepreiners.blogspot.com/2022/09/por-encima-del-concepto-de-negocio-no.html

[2] Ibid

[3] https://epigrafe.org/informes/programa-crea/ 

Por Encima del CONCEPTO DE NEGOCIO, no hay nada

   No existe variable más importante en el campo empresarial que el concepto, definición o sentido del negocio. Lo digo sin menospreciar a las demás variables, pero con la seguridad del criterio en cuanto a que es el que da la guía para determinar la oportunidad, diseñar el sistema (modelo) de negocio, la posterior formulación del plan y la correcta implementación estratégica del proceso de montaje, puesta en marcha, o de operación del negocio.

   El concepto de negocio surge posterior a la identificación de la idea. Debe de hacerse considerando al equipo de trabajo y la evaluación de la necesidad que se pretende atender.  Comparto a continuación herramienta para su valoración, la cual validar si la idea está bien encaminada, puede llevarse hacia el nivel de concepto, potencializarse más y convertirse en innovadora. El diagrama Radar de las Ideas innovadoras, creado por Jorge Hernán Mesa Cano, experto en innovación de la universidad EAFIT de la ciudad de Medellín, aporta elementos  para una valoración precisa antes de continuar hacia la conceptualización, tema principal de este escrito.

   El tema del concepto, definición o sentido de negocio no es nuevo. Fue desarrollado desde los años 60 por Peter Drucker, padre del managment moderno, quien sostenía que un negocio no es el producto/servicio ofertado, el nombre de la empresa o lo que digan los estatutos,  sino  lo que el consumidor siente del mediante la necesidad que satisface, o como lo propongo en mi libro Las Aventuras de Mr. E- El caso del circo de Soler y el Star Model[1]-, en cuanto a la experiencia emocional que se pretende generar con el consumidor, como resultado de atender de manera debida, las necesidades, expectativas o prioridades que este tenga.

   La definición del negocio es vital para el diseño del modelo negocio. Ofrece la clarificación del qué hacer empresarial para identificar con base en él, para quien lo hace(consumidor), y diseñar el cómo lo hace, a través del modelo o sistema de negocio.

   Qué, quién, cómo, pilar de preguntas que estructuran conceptualmente la estrategia de negocio representada en el modelo, de modo que sobre ellas se construya la base de la sostenibilidad y la creación de valor para sus grupos de interés.     

   Para conceptualizar un negocio (qué hacer), debe tenerse claridad en la generación de la idea y de cómo ésta satisface una necesidad, soluciona un problema o aprovecha un oportunidad que ofrece el medio. La generación de la idea debe sustentarse sobre una inteligencia de mercados para respaldar su validez y pertinencia para convertirla en un negocio rentable.   

      Luego de tener claridad en la identificación de la idea, el concepto se define mediante el siguiente proceso:

1.       Seleccionar la mejor idea. Aplicar el método de radar de las ideas.

2.      Identificar las competencias fundamentales a partir del conjunto de habilidades, tecnologías, que se tienen y de las que se espera puedan generarse beneficio al consumidor y éxito competitivo. Provienen de las siguientes fuentes:

·         Arquitectura, representada en el sistema de relaciones que se tengan con los grupos de interés (empleados, clientes, estado, proveedores, bancos, accionistas, sociedad, etc.)

·         Reputación, como la forma que el mercado reacciona ante la oferta competitiva de productos/servicios que solucionan necesidades y crean experiencias reales entre sus consumidores: ventaja competitiva, calidad, oportunidad de entrega, generación de experiencia, precio, diferenciación, son algunas de ellas.

·         Alta diferenciación, representada en la innovación que los productos/servicios ofrezcan a sus consumidores en cuento a lo diferente y a la generación de  valor:  desarrollo de productos, desarrollo de mercados, mejora de procesos y formas de gestión, componen la fuente innovadora para que crea oferta de alta diferenciación.  

3.      Determinar componente de valor estratégico, definido como lo que impulsa al emprendimiento hacia la generación de valor, y es sobre lo que pesan las principales decisiones del emprendimiento o empresa. Debe determinarse solo uno y hace referencia a alguno de los siguientes aspectos: segmento de mercado, portafolio de productos, modelo de distribución o comunicación, Know how, innovación, aprovechamientos de capacidades.

 

   Para el caso y a modo de ejemplo, se esboza el siguiente ejercicio de definición de negocio.

1.       Generación de la idea de negocio:  Luego de hacer los estudios y análisis del caso y aplicar el radar de las ideas, un equipo interdisciplinar de emprendedores ha decidido poner en marcha un restaurante de comida típica y tradicional.

2.      Definición del concepto o sentido de negocio:

·         Competencias fundamentales:

·         Arquitectura

§  El estado promueve industrias creativas

§  Acceso a recursos de capital semilla como proyecto de industria cultural

§  sinergia con grupos de proveedores para la preparación de platos especiales

§  Equipo de trabajo interdisciplinar: experto en marketing cultural, chef con experiencia en desarrollo de productos, administrador experiencia en manejo de restaurantes, especialista en costos y finanzas.  

·         Reputación

§  Aprovechar tendencia a generar experiencias gastronómicas que consideran criterios de cocina clandestina

·         Alta diferenciación

§  Desarrollo de productos que combinan practicas culturales en torno a la gastronomía

§  Proceso de fabricación que incluye al comensal

§  Acciones de experiencia pre y posventa

·         Componente de valor estratégico

Enfoque de producto gastronómico experiencial

SENTIDO DE NEGOCIO DEFINIDO

CREAMOS EXPERIENCIAS GASTRONOMICAS QUE JUEGAN CON LOS SENTIDOS EVOCANDO LO ANCESTRAL Y TRADICIONAL CON LO CONTEMPORÁNEO.

 

   El concepto o sentido de negocio, parte de la generación de la idea de negocio y es la base de la proyección estratégica de cualquier emprendimiento o empresa que quiera ser sostenible en el tiempo y ser generadora de valor. Su definición es la consideración de lo que el emprendimiento/empresa hace  diferente, valioso, raro, y difícil de copiar, luego de identificar sus competencias fundamentales y el componente de valor estratégico.

   Su debida definición convierte la idea en oportunidad de negocio, que es sobre la que se le aplica el diseño del modelo de negocios, para responder de manera precisa lo qué hace la empresa, para quién y el cómo lo hace.

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[1] Libro que puede conseguirse en formato digital en la plataforma de amazon. https://www.amazon.com/-/es/Andr%C3%A9s-Urrego-ebook/dp/B07QHLCT9K

EMPRENDEDORES ÁCIDO

      Llevo años observando con un halo espeso de preocupación, como en América Latina el hampa y la corrupción, ganan presencia con desesperado apuro en el terreno empresarial. Negocios relacionados con el lado oscuro de la humanidad se propagan de manera fría y cotidiana por la región, como si fueran la metástasis del peor de los cánceres, promovidos por quienes he decidido llamar, emprendedores ácidos.

   Personas  que se debaten con desdén entre la vida y la muerte, lo moral e inmoral, haciendo parte de empresas, proyectos o emprendimientos que se sustentan desde lo ilegal, ilícito y clandestino para operar. Personajes que, en su mayoría, tiene las competencias emprendedoras en un nivel alto superior, pero que entre las pocas oportunidades que ofrece el entorno, la ambición desmedida para ascender en la escala social, o el deseo de emular la holiwoodesca vida de los patrones, conforman parte activa de conglomerados económicos que sirven a lo deshonesto, para ser “exitosos” y progresar en la vida.

   Los ácidos lideran negocios relacionados con la condición humana en su peor expresión: Empresas de sicariato, tráfico de personas, drogas, prostitución, corrupción estatal, robo o contrabando, negocios que se convierten en grandes generadores de empleo informal y riqueza subterránea, aportando sin secreto ni pudor a la economía de nuestros pueblos, apalancados en criterios de estrategia, empresarismo e innovación.

   De allí lo paradójico del asunto. Emprendedores con todas las capacidades, pero delinquiendo.

   Y no son pocos.

   Tampoco todos.  

   Los que en otro lado del mundo pululan y son los de mostrar  y admirar dignos de copiar por su ingenio, perseverancia y tesón, en el nuestro, lo hacen buscando estilos de vida que se venden como fácil, rodeados de dinero, lujos, mujeres y buena vida, un caldo de cultivo que atrae a incautos, en una sociedad que premia al que tiene y sobresale sin importar mucho el origen de su éxito.  

   El emprendedor ácido, que llamo así por aquello de ser básico, crudo, bajo y de poca dignidad, administra empresas clandestinas, diseña y opera sofisticados modelos de mercadeo y distribución, o ejecuta prácticas delictivas que son perseguidas por las autoridades con acosado ahínco y tesón, utilizando con rigor, técnicas de creatividad, innovación para lograr colocar sus venenosos productos al servicio del mercado.  

   Pero  su deplorable función no debe entretenernos para sustentar que las competencias emprendedoras innovadoras que propongo: pasión, curiosidad, imaginación, cooperación y proactividad, las tienen en nivel alto, por no decir altísimo, lo que les permite sobrevivir para ejecutar sus sucios modelos de negocio con “éxito, y evitar caer en las garras de las autoridades.

   Pero la reflexión ¿Cómo es posible que se haya permitido que emprendimientos ácido sean la opción de proyecto de vida de muchos que tienen la habilidad para ser emprendedores innovadores, pero que desvían su camino ante la falta de oportunidades equilibradas y coherentes con lo que se quiere ser?

   ¿Cómo es posible que los emprendimientos ácidos superen con preocupante éxito, los impactos de las inversiones de millones de dólares hechas por años, por cientos de ciudades latinoamericanas, entre ellas Medellín, Colombia, para promover el desarrollo del ecosistema emprendedor, sacar a la gente de la pobreza y mejorar la calidad de vida de sus habitantes?

   Es razón del administrador público, pero también de la sociedad civil, crear, proponer, auspiciar ambientes para el desarrollo del emprendimiento. Rectificar el camino mediante acciones dirigidas para el desarrollo de las competencias emprendedoras innovadoras desde la base primaria y la niñez, pero desde la perspectiva del ser emprendedor y no del empresario.

   Construir personas de bien desde modelos de aprendizaje que estimulen el conocimiento personal para vivir con Pasión; que desarrollen la curiosidad para fomentar el pensamiento crítico y analítico; que inspiren la imaginación hacia la experimentación y el pensamiento creativo; que inviten a la cooperación para tener visión colectiva y solidaria, e impulsen la proactividad para evitar la procrastinación y el dejar todo para mañana, podría ser generadores de un cambio social en el mediano y largo plazo sin precedentes,  evitando con ello la fuga de cerebros y capital intelectual hacia lo oscuro y subterráneo, que, de aprovecharse de la mejor manera, contribuirían al progreso social, cultural, científico y económico de nuestros países.  

Agradezco tu participación y opinión sobre el escrito. 

Públicos Dinámicos: Estrategia para la Gestión de audiencias en el sector creativo y cultural

LA GESTION DE LOS PÚBLICOS DINÁMICOS 

  Es una noche de viernes fresca y estrellada. El teatro se encuentra listo para la acción, dispuesto para la obra  y a recibir a los espectadores. Las largas jornadas de creación y ensayos son cosa de otra historia y las expectativas de los actores, se encuentran en la máxima expresión.  

   El reloj marca las 8 p.m.

   El timbre hace el último llamado.

   Las luces se apagan, y un solitario rayo de luz grisácea que sale de un reflector, encierra entre su diáfano diámetro a los actores.

   La obra se desarrolla sin problema y tiene un final feliz.

   Los personajes se enfilan al frente de la tarima para saludar y recibir la ovación de público, pero un destello de luz deja entrever a los asistentes a la obra.

   Se pierden  entre el pequeño aforo de la sala.

 

   Tengo la misma historia guardas las diferencias para escritores, artistas plásticos, museos, músicos, gestores, cirqueros, o creativos funcionales. No generan ingresos suficientes para mantenerse en pie, porque carecen de la cantidad necesaria de seguidores, fans o consumidores que las hagan sostenibles en el tiempo.

   No han diseñado estrategias efectivas para el desarrollo de los públicos dinámicos que mejoren los procesos de apreciación, apropiación y consumo de las experiencias creativas (obras, piezas, activos patrimoniales o creaciones funcionales), con ellos la sostenibilidad de las unidades creativas (Uc), para construir  valor emocional, colectivo y económico de una comunidad, fortaleciendo el ecosistema de las industrias creativas y culturales del lugar en donde se encuentren, generando desarrollo y bienestar.

   El modelo para la gestión de los Públicos dinámicos orienta al ejecutor en la forma de cómo debe operar la Uc (artista, gestor, emprendimientos o empresas) para ganar y mantener seguidores de manera sostenible. Desarrollado por el autor para el equipo de economías creativas de la secretaría de cultura de Medellín, propone la aplicación de los ejes estratégico y funcional para mejorar el consumo, con él la sostenibilidad, y crear el valor emocional, colectivo y económico, que sostenga la promoción del desarrollo, la riqueza y bienestar en el territorio.

   El modelo, propone, además, la construcción de relaciones profundas entre la Uc y sus seguidores que incentivan la interacción permanente entre ellos, lo que lleva hacia el mayor consumo, sea este del orden estético, artístico o económico, ya que existe alineación perfecta con el sentido o concepto (generar emociones, sensaciones y sentimientos[1]) de la unidad creativa como lo propone Andrés Urrego en el proceso de consumo de los productos creativos, culturales y sociales (Urrego 2016)[2].

   A modo de ejemplo, menciono el caso de un escritor que tiene como sentido artístico promover la independencia del ser.

   El asunto no está destacar lo que dicen sus libros, los mundos e historias que narra y la forma de hacerlo (apreciación); está en resaltar además como sus lectores viven el sentido de la experiencia creativa de manera personal a partir del cambio trascedente que sufren al sentirse reflejados y parte de ellas. Es en aquel momento sublime, trascendental, que el lector se apropia de la obra y el autor haciéndolos suyos, convirtiéndose en un fiel seguidor o fan que va hasta la “muerte”, un como fanático del fútbol, consumiendo las obras del connotado escritor cada que salgan al mercado.  

  El Modelo

   Públicos dinámicos, es un término creado para expresar una forma de abordar a los “consumidores creativos o culturales” desde una perspectiva superada de la visión de cliente, espectador o usuario tradicional, llevándola hacia la de fan o seguidor, una más íntima y profunda que se sostiene desde interdependencia e interacción permanente, el conocimiento mutuo, la comunicación eficaz, y la creación de conexiones emocionales basadas en la incondicionalidad, para hacer efectivas (eficiencia + eficacia) las acciones de los ejes de valor en cuanto a la activación de los procesos de apreciación y apropiación para impactar de manera positiva, el consumo, la sostenibilidad y la creación de valor.

   El modelo coloca en modo cooperativo y sistémico a los ejes de valor para el cumplimiento de los objetivos de desarrollo de los públicos dinámicos, fortaleciendo y facilitando la capacidad de gestión, pues da foco al tomador de decisiones para manejar las variables de cuyo comportamiento depende la supervivencia, el crecimiento y desarrollo de la unidad creativa.

   Por eso el valor es el fin de su aplicación. Definido este como la capacidad de las Uc´s para aportar al bienestar y desarrollo de una comunidad mediante la generación de valor emocional, colectivo y económico, debido a la mejora en los procesos de apreciación, apropiación, y consumo responsable (sostenibilidad) de las experiencias creativas que ofrece a su grupo de seguidores, permite la definición conceptual de lo que para los autores es cada valor que lo compone:

•      Valor emocional: Valor que surge desde la significación emocional de signos, símbolos y lo que generan en el seguidor desde lo identitario

•      Valor Colectivo: Capacidad de construcción y fortalecimiento del tejido social de una comunidad o grupo social en particular, mejorando su calidad de vida.

•      Valor Económico: Percepción que tienen los seguidores de cuanto estaría dispuesto a pagar por la experiencia creativa. Es diferente al precio de venta

 

   El gráfico Modelo para la gestión de los públicos dinámicos presenta sus componente principales:

 

  Ejes de valor

   Los ejes de valor son aspectos relacionados con la unidad creativa que potencializan su capacidad para gestionar los públicos dinámicos. Se soportan desde las competencias fundamentales que tiene, ósea, aquello que hace mejor y diferente a los demás, estimulando el ambiente para la creación de valor emocional, social y económico, destacando su reputación, el relacionamiento con los grupos de interés y aportando al fortalecimiento del ecosistema del sector.

   Los ejes son del orden estratégico y funcional.

    Eje estratégico

   Son aquellos componentes sobre los que se soporta la planificación estratégica de la Uc para generar valor, y que gestionan de manera directa y transversal al eje  funcional, pues es sobre su base, que estos se desarrollan.

   Para el caso del modelo para la gestión de los Públicos dinámicos, el eje estratégico lo componen:  

a.      Gestión de conocimiento: Permite la recolección de datos, la generación e intercambio de información destinada para identificar los hábitos de consumo y sus tendencias, los intereses y expectativas de los seguidores, para fortalecer los procesos de toma de decisiones, la planificación y ejecución estratégica para el desarrollo de los públicos dinámicos. La realización de estudios, investigaciones; la creación de bases de datos, informes y la creación de comunidades, son parte del inductor, así aquellas que generen conocimiento para la Uc.

b.      Modelo(sistema) de negocio:  Forma como la unidad creativa debería de operar para crear, repartir y recibir valor de sus consumidores (Urrego, 2016) para ser sostenible en el tiempo. De acuerdo con la herramienta del Star Model de Urrego[3], considera la definición y revisión de los siguientes componentes estratégicos para su funcionamiento: Sentido o concepto creativo, perfil psicográfico del seguidor, puesta e escena o modelo de operación, modelo de ingresos y red de aliados estratégicos. Como inductor estratégico, da pautas para alcanzar la sostenibilidad de la Uc y la consecuente generación de valor

c.     Alta diferenciación: Creación y desarrollo de experiencias creativas de impacto (obras, piezas, objetos, bienes, productos culturales y patrimoniales, creaciones funcionales, etc.) que promueven emociones, sensaciones, sentimientos y crean vínculos profundos entre los seguidores de manera única y diferente, con criterios de innovación.

 Eje funcional

   Es el responsable por potencializar la ejecución estratégica de la Uc desde su quehacer cotidiano y están relacionados con la acciones y actividades que de manera directa aportan para el fortalecimiento de los procesos de apreciación, apropiación y el consumo responsable de las experiencias creativas. Es el eje de la sostenibilidad. Están relacionados con las competencias fundamentales de la unidad  y son de percepción inmediata por parte de los seguidores.

   Para el caso del modelo de públicos dinámicos, estos son:

a.      Marketing creativo/cultural estratégico: Cómo área funcional de la Uc, propenden por la identificación de los intereses y expectativas de los seguidores y las tendencias del mercado, para determinar los factores de mercadeo, variables bajo las cuales se promueve el consumo de la experiencia creativa[4] (obra, piezas, activo patrimonial, creación funcional, etc. ), que marcarán de manera diferencial, el relacionamiento con los seguidores: diseño y desarrollo de productos, experiencias creativas y puestas en escena; determinación de precios de venta competitivos acorde con lo ofrecido, formas de distribución, comunicación y relacionamiento con los seguidores, innovación cultural y perfil psicográfico de los seguidores con enfoque de nicho, son algunos de los factores a considerar.  

b.    Experiencias creativas: Componente funcional promotor de la creación y desarrollo de obras, piezas, activos patrimoniales, creaciones funcionales y experiencias, que vinculen emocionalmente al seguidor. Impulsa de manera directa la apreciación, apropiación y el consumo responsable para la sostenibilidad.  

c.     Gestión de públicos dinámicos: Responde por la planificación y ejecución de estrategias que pretendan por el mantenimiento y la consecución de nuevas audiencias. Activan el relacionamiento profundo con los seguidores bajo valores como la lealtad, la fidelidad, el amor y la pasión: Actividades formativas, expositivas y comunicativas; estrategias de comunicación y distribución, de relacionamiento e interacción, etc., hacen parte del inductor que complementan las de diseño de productos, nuevas audiencias, la diversificación y el mantenimiento de estos.

       Modo de operación

   El modelo, opera de manera sistemática cumpliendo con el recorrido procesal que se expone en el gráfico que se presenta a continuación:

 

  

El proceso se divide en dos etapas: Estratégica y funcional.

 

Etapa Estratégica

   Es la base de la planificación estratégica para la gestión de los públicos dinámicos, según el modelo. Orienta sus esfuerzos hacia la generación de valor.

1.       Identificar tendencias y atributos, con el fin de conocer los intereses y expectativas de los seguidores y de hacia dónde van las industrias creativas y culturales para satisfacer sus necesidades. La utilidad de la acción se verá reflejada en el diseño del modelo de negocios y de la experiencia creativa.

2.      Diseñar o rediseñar el modelo de negocios con orientación a la demanda o al mercado, buscando la mayor generación de valor para la Uc y sus grupos de interés. Se propone la utilización de la herramienta Star Model de Urrego[5], dirigida para el sector creativo, cultural y social.

3.      Direccionar la estrategia de diferenciación, con el objeto de fortalecer las diferencias con los demás, con parámetros de innovación: mercado, producto, formas de gestión y procesos.

  Etapa Funcional

   Se orienta a la ejecución de la acción y actividades que propenden por la sostenibilidad y la posterior generación de valor. NO se ejecutan de manera sistemática o procesal, pero si, considerando lo aplicado en la etapa estratégica.

4.      Definición de factores de mercadeo sobre los que se ejecutan la acciones de la gestión de los públicos dinámicos. Como se mencionó párrafos arriba, se sugiere al lector la consulta de las variables de mercadeo, marketing mix, 4p´s, 8 p´s, etc., con el fin de tener una mejor concepción sobre el tema: Canales de distribución y comunicación, precios de venta, innovación, enfoque de cliente, diseño de producto, formas de exhibición, circulación y comercialización, algunos factores a considerar.

5.      Diseño y desarrollo de la experiencia creativa con fines de lograr la mayor apropiación del bien creativo/cultural. Debe de estar alineada con el sentido y el perfil de seguidor definido en el modelo de negocios y generar un cambio substancial en la vida de este.

6.      La gestión de públicos dinámicos tiene en cuenta el tipo de audiencia a la que se quiere llegar (Existente/nueva), el producto creativo/cultural que se quiere promover /Existente/nuevo), para que con base en ello diseñe estrategias relacionadas con: formación, diversificación, desarrollo o mantenimiento de públicos dinámicos.

   El modelo da pauta, guía; acompaña al artista, gestor, emprendedor o empresario a seguir de manera focalizada y con enfoque sistémico, la orientación hacia la generación de valor, fin último, propósito superior de su aplicación.

   Es importante resaltar aquí la pertinencia de medir resultados. Vital al momento de hacer cambios y reorientaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos fijados. De allí la propuesta para que el equipo de trabajo plantee una batería de indicadores que sean acordes con lo que se busca, y se midan os impactos de manera periódica.

   Superar la visión de medir lo exclusivamente cuantitativo, presentando cifras de asistencia, crecimiento de ingresos, cambios porcentuales, número de eventos, continuará siendo importante, pero considerar aquellos asuntos promotores de los valores emocionales, colectivos y económicos desde el punto de vista cualitativo, con toda seguridad permitirá tomar mejores decisiones para alcanzar la sostenibilidad. Satisfacción, felicidad, identificación con el bien cultural, cohesión social, confianza, solución de conflictos, etc. son variables más ligadas a la emocionalidad que tanto se ha enfatizado para la construcción de relaciones entre la Uc y el seguidor. Consultar sobre el tema será tarea del lector en pro de mejorar la gestión de públicos dinámicos en sus unidades creativas.

  Consideraciones finales

   El modelo de públicos dinámicos aporta al fortalecimiento de las gestión de las unidades creativas bajo una mirada de enfoque sistémico, de mercado, resaltando la figura del seguidor sin quitar peso a la del creativo, pues la relación es de doble vía, sosteniéndola con criterios de lealtad, fidelidad, amor incondicional y pasión, permitiendo con ello, incrementar la interacción que lleva a la sostenibilidad y a la consecuente generación de valor.

   Para concluir considérense las siguientes afirmaciones que hacen parte de la filosofía del modelo del valor creativo para la gestión de públicos dinámicos:

  

•      Vivimos en la  economía de la experiencia (Pine-Gilmore) por lo tanto conocer lo que quiere y desea el seguidor, será importante al momento de crear

•      La sostenibilidad se alcanza cuando hay alineación entre el sentido de la Uc, los intereses de sus seguidores y se diseñan experiencias con alto sentido de diferenciación. Allí mejora la apreciación, apropiación y el consumo responsable de ellas.  

•      El valor SOLO se presenta cuando la sostenibilidad es permanente, pues allí, se genera valor emocional, colectivo y económico

•      El modelo es una herramienta que apoya la planificación y ejecución estratégica para la sostenibilidad de las Uc´s y generar valor para el bienestar y desarrollo de territorio.

 

 

 

 

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[1] Urrego A. Las Aventuras de Mr. E-El Caso del Circo de Soler y el Star Model. Edición independiente. 2016

[2] Urrego A. (2016). El consumo de Productos Creativos, Culturales y Sociales. https://losentrepreiners.blogsMODELO PARA LA GESTION DE LOS PÚBLICOS DINÁMICOS

[3] Urrego A. Las Aventuras de Mr. E-El Caso del Circo de Soler y el Star Model. Edición independiente. 2016

 

[4] Se invita al lector a consultar sobre las 4P, 8P y temas relacionados con las variables de mercadeo.

[5] Urrego A. Las Aventuras de Mr. E-El Caso del Circo de Soler y el Star Model. Edición independiente. 2016